■内容撮要
山西焦煤集团以华晋焦煤明珠公司的成功经验为起点，在全集团推广利用左券化治理模式。4年功夫里，左券化治理在企业高低产生了看得见的积极效应。
并购沉组将山西煤企拉进了混合经济大时期。自此，文化的矛盾、治理的差距等各类碰撞相继而至。
在这场国企与民企的思想碰撞中， 山西焦煤集团以华晋焦煤明珠公司一个点的成功经验，总结出左券化治理的煤企治理新模式，并在全集团推广。4年功夫，左券化治理在企业高低产生了极大效力。
2018年，山西焦煤销售收入实现1765.66亿元，同比增长239.64亿元，增长15.70%；盈利水平大幅提高，实现利润48.15亿元；上缴税费150.96亿元。
形势逼出一个新思路
山西焦煤集团奉行左券化治理可谓形势倒逼。由于“黄金十年”后煤炭市场持续低迷，加之该集团二级单元多是“高龄”的老煤企，全集团职工20余万人，体量大、冗员多、职守沉、效能低，导致发展动力不及、主题竞争力不强。
“公司化运作、左券化治理，使明珠公司构建了美满的法人治理结构，实现了国企与民企间的有效造衡。”华晋焦煤明珠公司党委书记孟太平通知笔者。
华晋焦煤明珠公司和大无数整合矿井一样，是由山西焦煤华晋公司作为整合主体对原明珠煤矿有限公司整合沉组形成的混合所有造企业。原明珠煤矿的矿井单独保留，华晋焦煤占51%的股份，民营企业占49%的股份。
“国有企业中规中矩但治理僵化，民营企业钻投机益最大化但眼光短浅，若何既保障安全出产，又使治理运营高效有序，还能保障经济效益？在不休的磨合和碰撞中，公司高低逐步达成了共识。”孟太平说。
在明确了董事会层面、公司治理层的责权势后，经过1年的磨合，明珠公司礼聘“裁庞妆上海东泽征询公司对公司成本进行测算，将矿、科、队、班各级的职责进行了分化，形成了初期的左券化治理模式。
华晋焦煤明珠公司的成功案例像一把钥匙打开了山西焦煤集团困窘的大门。2016年底，山西焦煤慎选试点单元“一企一策”执行左券化治理，下刻意在全集团内部将责权势相统一并层层放权，执行左券化治理。
干好干坏再也不一样
左券化治理到底是一种什么模式？笔者拿到了华晋焦煤吉宁煤业的一份左券化治理合同。这份该公司与透风科的合同里，明确了整年指标查核。在经营指标一栏中，要求整年实现钻孔进尺19万米、抽采量1700万立方米；资料配件亏损，要求精确到分，每吨煤0.77元；姑杭公司在执行左券化治理过程中，尝试可控成本承包，辅助精密指标治理，做到了定向治理、精准查核。
2名干部被免职、5个科室被约谈、3名干部做了公开查抄，华晋焦煤吉宁煤业2018年左券化指标的查核了局引起了不幼的轰动。吉宁煤业把2018年整年左券化指标工作量化为166项，席卷经营、安全、尺度化、工期等指标，成立了左券化治理专项查核基金，执行精准查核、沉奖沉罚。
“查核必须得‘长牙’，奖要奖得爽性，罚要罚到痛处，干好干坏绝对不能一样。”吉宁煤业党委书记崔大汉以为这样能力真正让指标落地见效。他还举例注明：凡是产生工伤变乱，若为轻伤，要对现场班组长、仆从队干予以免职处罚；若为沉伤，还要再免去队长职务，分管科长予以降职处罚，让完不成左券指标的干部既丢了面子、票子，还丢位子。2018年，该公司盈利逾9亿元，人均年收入达到12万元。
左券化开释潜能
2018年，山西焦煤集团在22个子公司、235个基层单元全面奉行左券化治理。2019年，新一届班子接力发力，在第六届一次职代会上与子公司一把手签定左券化治理指标责任书，进一步深入左券化治理。
左券化治理在山西焦煤已从一个设想转化为深入鼎新的全新载体，成为企业提质增效、鼎新转型的有力抓手。
左券化治理优势逐步显露。2018年，该集团所属22个子公司中，11个实现增盈，3个扭亏增盈，2个减亏。经济效益提升的同时，安全、鼎新、发展等各方面工作也出现稳中向好的态势。
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